PERFODA
İş Süreç Hizmetleri



 

Work 2.0

İngilizce asıldan Türkçe kitap özeti

Yazar: Bill Jensen, 2001

Özet: Dursun Akkurt, Mart 2002

Özet:

Değişen ekonomi iş ilişkileri üzerinde de ilginç değişiklikler yaratıyor. Bill Jensen "sadeleştirme" (simplicity) adını verdiği bir iş disiplinini benimsemiş ve bu disiplinin değişik şirketlerde uygulanabilmesi için danışmanlık hizmeti veren bir uzmandır

Jensel Work 2.0 adını verdiği kitabında "yeni ekonomi" koşullarında çalışanın işveren ile aynı sorumlulukları ve aynı hakları paylaşmasının kaçınılmaz olduğu tezini savunmaktadır. Yazarın konuya ilişkin gözlem ve yorumları yeni ekonomiye ve yeni iş ilişkilerine ilişkin ilginç bir yaklaşım ortaya koyuyor.

Çalışanlar yaşamları ile işleri arasında denge kurma çabasındadır.

Work 2.0’la amaç, insana karşı gelir ikilemini yeni bir boyuta taşımak ve insana verilen değeri artırarak geliri de artırmaktır.

Çalışanın zamanı, dikkati, düşünceleri, bilgisi, heyecanı, enerjisi ve sosyal çevresi çalışanın varlıklarıdır. Kritik nokta çalışanın varlıklarının çalışan için yatırım olduğunu kabul etmektir.

Ekonomide verimliliğe odaklanma ve maliyetleri kısma çabaları çalışanların gelecek kaygılarını artırıyor ve verimli olma çabası içine girmelerine yol açıyor. Çalışanlar da çalıştıranlar gibi gelirlerini artırma yolları aramaya başlıyorlar. Bu durumda çalışanlar çalıştıranlar ile kazan/kazan ilişkisi kurmaya yöneliyorlar.

Yeni durum, çalışan ile çalıştıran arasındaki iş ilişkisinin yeniden tanımlanmasını; yeni bir iş sözleşmesi yapma gereğini doğuruyor. Adil ücret, yeterli haklar, iş kültürü ve liderlik bu yeni sözleşmenin sadece temel maddelerdir.

Yeni anlaşma, kimin üretkenliği kontrol edeceğini ve üretkenliğe ilişkin kuralları kimin koyacağını tespit edecektir. Çalışanlardan zamanlarını, dikkatini, düşüncelerini, bilgilerini, heyecanlarını, enerjilerini ve sosyal ilişkilerini, yani varlıklarını kullanmaları bekleniyor. Bu nedenle çalışanların giderek yatırımcı gibi düşünmesi bekleniyor. Dolayısıyla çalışanın üretkenlik ve buna ilişkin kurallar konusunda öne çıkması kaçınılmaz oluyor.

Çalışanlar, liderlerini (yöneticilerini) bu açıdan değerlendirmeyi öğreniyorlar. Varlıklarının iyi kullanılıp kullanılmadığını sorguluyorlar. Ve, iş ilişkisinden daha çok kazanım/değer bekliyorlar.

  1. Emek sermayesi, işin yapılmasını sağlar. Emeğin nasıl desteklenip, nasıl desteklenmeyeceği belirlenmelidir.
  2. Emek sermayedir. Çalışanların varlıklarının ürünü olan emek, bir yatırım olarak değerini bulmalıdır.
  3. Emek sermayesinden daha çok gelir bekleniyor. Aynı emekle, işletmede üretilenin, rakip işletmelere göre daha yüksek olması amaçlanmalıdır.
  4. Değer kat veya bat. Çalıştıran, emekle alıcısı ve iş ortakları arasında aracı olarak emeğe değer katmalıdır.
  5. Üretkenlik kişiseldir. Daha az kaynakla, daha çok üretmek için çalışanın enerjisi ve zamanı iyi kullanılmalıdır.
  6. İşlerin yapılması için, çalışanların şirketten yararlanma biçimi, radikal olarak değiştirilmelidir. Verimlilik için teknoloji, süreçler, bilgi akışı ve işe ilişkin koşullar değiştirilmelidir.
  7. Biz kazanalım, sen kazan ve onlar kazansın (çalışan, çalıştıran, müşteri). Kararlar herkesin kazanmasını sağlayacak biçimde verilmelidir.
  8. Başarı, heyecanın ardından gelir. Çalışanların heyecanlarına önem verilmelidir.
  9. Önemli temel kurallar henüz değişmedi. Adil ücret, yeterli haklar, ekip başarısı, iyi liderlik ve iyi iletişim temel değerler olarak sürdürülmelidir.
  1. Work 2.0, işi yapma biçimim bana özeldir (my work my way) yaklaşımına değer verir.
  2. Work 2.0, kişisel özgürlük, büyüme ve başarı sağlayan bire bir bağlantılara değer verir.
  3. Work 2.0, çalışanların kendi başına yapabileceğinden daha kullanışlı, kullanılabilir ve pratik araçlara değer verir.
  4. Work 2.0, içinde bulunulan zamana, olağanüstü başarıya ve sürekli öğrenmeye değer verir.
  5. Work 2.0, önemli olanı ve bundan dolayı neyin ölçüleceğini değiştirir.
  6. Work 2.0, çalışanların nasıl değerlendirileceğini/ölçüleceğini sonsuza kadar değiştirir.
  7. Work 2.0, sadelik ve sağduyudan kaynak alır.
  8. Work 2.0, zaman düşmanlarını kovar. Zaman kayıplarına hoşgörü göstermez.
  9. Work 2.0, kendisini alaylı eleştirme (humor) duygusuna sahiptir.
  10. Work 2.0 güven, açıklık ve derinlikli iletişime yeni boyutlar kazandırır.
  11. Work 2.0 işe, çalışanla başlanmasına önem verir.

Çalışanın imparator olduğu kabul edilmelidir. Çalıştıranların, çalışanın zamanını çalmaması, liderlik adına zaman ve enerjinin israf edilmemesi önlenmelidir.

Çalışanlar her zamankinden daha verimli, daha etkili ve daha hızlı olmaları gerektiğini biliyorlar. Buna karşılık yeni yollar, bilgiler, bağlantılar ve ölçülebilir standartlar arayan çalışanlar engelleniyor.

Şimdi, mevcut yaklaşımların yaratıcı olarak yıkılması ve yönetilmek istenen insanlarla yeni bir ilişki kurulması zamanıdır.

Yeni iş sözleşmesi çalışanların önündeki engelleri kaldırmaya odaklanarak sonuçta herkesin kazanmasını amaçlamaktadır.

Değişimin kaçınılmaz olduğunu kabul ederek, çalıştıranların, çevrelerindeki insanların güven ve saygısını kazanacak kadar değişip değişemediklerini sorgulamaları gerekir.

Çalışanların da çalıştıranlar gibi kazanmak istediği kabul edilmeli ve çalışanların bu isteğine saygı duyulmalıdır.

  1. Varlık devrimi (asset revolution)
  2. İşim yolumdur (My work is my way) işi yapma biçimim bana özeldir
  3. Bire bir ilişkiler değeri (P2P value)
  4. Uçta liderlik (Extrem leadership)

Eğer çalıştıranlar iş yapma biçimlerini değiştirmezlerse, çalışanlar ve ekonomi bunu yapacaktır.

Yeni yetenek (talent) savaşında yöneticilere şu sorular sorulacaktır.

  • “Ne kadar zamanın iyi iş yapmak için kullanılıyor?”
  • “Ekip/Grup oluşturmada ne kadar başarılısın?”
  • Liderim benden daha başarılı ve hızlımı? İşimi yapmamda bana önderlik edebilirmi?”
  • “Şirket zamanıma saygılımı? Sadece kendisine verdiğim zamana değil kendime ayırdığım zamana da saygı duyuluyormu?”
  • “Bilgi akışı ve diğer araçların kullanışlılığı ölçülüyormu?”
  • “Bu ortamda ne kadar çok ve hızlı öğrenebiliyorum?”
  • “İletişimde ihtiyaç duyduklarımı zamanında ve yerinde alabiliyormuyum?”

Çalışanlar bu soruları daha fazla sormaya başlıyorlar.

Varlık devrimi, çalışanların varlıklarını anlaması ve karşılığını alma girişimleriyle başlıyor.

Şu değişimler yaşanıyor.

  • Kafeterya temelli fiyatlandırma planları geliyor (hangi işe ne kadar zaman ve performans vb verildi). Çalıştıran karışık ödül ve eşitlik menüleri sunuyor (ücret, sosyal haklar, çalışma ortamı, eğitim vb). Çalışanlar kendi tercihlerine göre istedikleri oranları seçiyorlar.
  • Çalışanlar şirketin veritabanları ve intranetine giriş noktaları olan portallere doğru itiliyorlar. Bilgi kullanımı teşvik ediliyor.
  • Günlük toplantı gündemleri çalışanların önceliklerine göre düzenleniyor.
  • Çalışanlar ne kadar sanal olabileceklerini bildiren anlaşmalar imzalayarak kendi iş yaşamları üzerinde kontrol sağlıyorlar.
  • Sosyal ilişkileri ve ağları hızlandıran/destekleyen ortamlar oluşturuluyor.
  • Bireye göre ortam ısısı ve atmosfer oluşturulmaya çalışılıyor.

Çalışan merkezli bu tür uygulamalarla, çalışanın işini yaşam felsefesi ile bağdaştırmasına ortam hazırlanıyor.

Saygı duyulan ve güvenilen bireylerin daha iyi çalıştıklarına inanılıyor. Çalışanı ve işini tanımak çalışanın ihtiyaçlarını belirleyip ona yardım etmek benimsenen bir yöntem oluyor. Böylece çalışanın şirketin genel amaçları ile bütünleşmesine olanak hazırlanmaya çalışılıyor.

Çalıştıranların, çalışanla iş arasındaki ilişkiye değer katabilmesi için ikili ilişkileri anlaması gerekir. Özellikle elektronik iletişimin sağladığı olanaklarla dünyanın her yerinden insanlarla bire bir ilişkiler kurmak mümkün hale gelmiştir. Öyle ki, hiç kimse, birlikte çalışmak, paylaşmak veya yaratmak için şirketlerin yardımına ihtiyaç duymuyor. Bu ilişkilerde iş potansiyeli, verimlilik ve kalitenin artırılmasına ilişkin ipuçları var.

Gelişmeler birlikte çalışma (collaboration), ekip çalışması, öğrenme ve topluluklara yeni özellikler kazandırmıştır. Bu özellikler ikili ilişkilerin ürettiği bilgiyi zenginleştirmiş ve erişilebilir hale getirmiştir. E-mail sistemleri, haber grupları, web siteleri vb ikili ilişkilerde ortaya çıkan bilgilerin toplandığı alanlara dönüşmüştür.

Ekip çalışmalarından daha çok sonuç beklenmektedir. Kuruluşlar bire bir ilişkilerden kaynaklanan bilgiyi sistematik olarak derlemek ve çalışanların erişimine sunmak zorundadır.

Daha önemlisi insanların işleri ile olan ilişkileri de anlaşılmalı ve bilgi işin geliştirilmesi için kullanılabilmelidir.

Kuruluşlar bire bir ilişkileri kontrol etme gücüne sahip değildir; ama bire bir ilişkilerin gücünden yararlanabilirler.

Uçta liderlik kavramı “uçta sporlar” kavramından esinlenmiştir. Geleneksel liderlikten farklı olarak her an risk almaya hazır olmak aşırı liderliğin özelliğidir. Bir başka özellik geleneksel liderlerin kararlarının sonuçlarına karşı korunmuş olmasına karşılık uçta liderler sonuçlardan doğrudan doğruya sorumludurlar. Uçta liderler ekipleri ile aynı birikime sahiptirler, ama daha fazla yönetme becerisi gösterirler. Ekip üyeleri lideri daha fazla sorgularlar. Dahası lider yönetime değil gruba karşı sorumludur.

Yaratıcı yıkımın son gücü olarak uçta liderlik;

  • Risk alma ve işin öncephesinde olmayı gerektirir,
  • Liderin emirleri/önerileri iş açısından sorgulanır,
  • İşgücünün bakış açısı ile güven ve iletişim, araçlar ve sistem yaratılmalıdır,
  • Ekibin birlikte başarılı olmasını sağlayacak coşkulu birlikteliğin olup olmadığı sorgulanır.

Kısaca uçta liderler, insanların iş yapmalarını yönetmekten uzaklaşıp, insanların nasıl iş yaptığını anlamaya yönelirler. Güçlerini yönetimden değil, özgüvenlerinden alırlar. Ortaya çıkan sonuçları doğrudan doğruya ekipleriyle birlikte sahiplenirler.

Liderlik değişiyor:

Work 1.0 Work 2.0
Örgütsel üretkenlik Bireysel Üretkenlik
İşlemsel kusursuzluk Radikal sadeleştirme:
İnsanların ne yaptığına odaklanma
İşlemsel konsolidasyon Süreçler ve yapıları konsolide etme,
ama insanların iş birimi olduklarını kabul
Saygı, güven, bütünleşme 1.0:
İnsanlar nasıl ele alınır
Saygı, güven, bütünleşme 2.0:
İnsanlar ve varlıkları nasıl ele alınır
İmparatorun yeni elbisesi İmparatorun yeni saati
İş sofistikasyonu azaltılır İş sofistikasyonu artırılır

Yeni iş sözleşmesi herkesin kendi kaderine daha fazla hakim olması olanağını yaratacaktır. Aynı oranda herkes daha fazla sorumluluk almak zorundadır.

Yeni iş sözleşmesiyle hem çalışanlar hem çalıştıranlar aşağıdaki gibi sorular soracaktır:

Ben ne kazanacağım? (what is in it for me?)

En başarılı olamaya hazırmıyım?

Bütün kararlarımın (%100) sorumluluğunu alabilecekmiyim?

Becerilerim nelerdir?

Zaaflarım nelerdir?

Varlıklarımı, kazanım beklemeden ne kadar süreyle şirkete yatırabilirim.

Gerçekte ne kadar farklıyım-ayrıyım?

İş hayatım hakkındaki görüşüm nedir?

İşgücü uçurumu aşıyor:

Work 1.0 Work 2.0
Sosyal sözleşmeyi çalıştıranlar bozuyor İş sözleşmesini çalışanlar geliştiriyor
Yetki alma, satma Coşkuyla katılım veya ayrılma
Enerjiyi koruma, yalnızlaşma Enerji düşmanlarından kaçış
Zaman bulmak/yaratmak Zaman düşmanlarından kaçış
Saygı, güven, bütünleşme 1.0:
Çalışanlar nasıl ele alınıyor
Saygı, güven, bütünleşme 2.0:
çalışanlar ve varlıkları nasıl ele alınıyor
Kutsal kase:
İyi çalışma ortamı
Kutsal kase:
Yatırımlardan yüksek gelir

Çalışanın yapması gereken varlıklarının farkında olmak ve hakkını istemektir. Çalışanlar için liderleri sorgulamak ve kendini geliştirmek de gereklidir.

İlk adımlar;

  1. Yeni iş sözleşmesinin koşullarını ekip arkadaşları ile tartışmak ve sözleşmeyi yaygınlaştırmak,
  2. Patrona, çalışanların zamanını nasıl değerlendirdiğini, iş ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağını, başarılı iş için ne kadar çalıştığını sormak,
  3. Work 2.0 modelini şirkette uygulamak için iş dışı zaman kullanmak,
  4. Kişisel sorularını sormak ve bunlara verilecek cevaplar için mevcut kaynakları listelemek.
  5. Güç odaklarına gerçekleri anlatmak.

Şirketler işe yeni eleman almak yerine mevcut kadrolarına fazla mesai yaptırmayı; çalışanlarının fazla zamanını satınalmayı tercih ediyorlar. Benzer bir yaklaşımla işlerin sadeleştirilmesi yolu ile zamanın etkin kullanılması sağlanmaya çalışılıyor.

Varlık devriminin gözle, ölç, tartış biçiminde formüle edilebilecek üç disiplini var.

İşin gözlenmesi yöntemi ile önemli olanın ve olmayanın belirlenmesi amaçlanıyor. İş süreçleri önemli ve gerekli olmayan aşamalar ve işlemler belirleniyor.

İşe ilişkin, çalışana ilişkin, ilişkilere ilişkin bir çok boyutta ölçümler alınıyor. Bu ölçümlerin bazıları sayım, bazıları ise soru listeleri ile toplanıyor. Bu ölçümler dikkatle analiz edilerek işin çalışan, çalıştıran ve müşteri açısından anlamları anlaşılmaya çalışılıyor.

İş açısından neyin önemli olduğu tartışılıyor. Çalışanların çoğu açısından daha fazla özgürlük, daha fazla seçenek ve daha fazla kontrol sahibi olmanın önemli olduğu anlaşılıyor. Çalışanların zamanının nasıl kullanıldığı büyük önem kazanıyor.

Geribildirim alma yönteminin değiştirilmesi; iletişim etkinliği ve bilgi yönetimi yöntemlerinin değiştirilmesi; araçlarının ve eğitimlerinin etkinliğini çalışanların değerlendirmesini istemek; çalışanların zamanlarının, yönetim tarafında iyi kullanılıp kullanılmadığını çalışanlara sormak ortamda zaten var olan (underground) tartışmayı açığa çıkaracaktır.

Dot-com akımı çalışanlara çok kazandırdı; ama bunun şirketlere geridönüşü olmadı. Şirketler battığında ise aşırı işten çıkarmalar yaşandı. İşim yolumdur yaklaşımı bu ikisinin tam ortasında yer almaktadır. Amaç bireysel ihtiyaçlara göre bilgiyi, iş araçlarını ve deneyimi düzenlemek; buna karşılık iş başarısının, verimliliğin ve bireysel etkinliğin artışını sağlamaktır.

İşin karmaşıklaşması, bağlantılarının artması ve hızlanması kendi tarzını kullanmak isteyen çalışanlar için uygun koşulları yarattı. Bu çalışanlar için işlerini ve yaşamlarını değişime paralel olarak düzenlemek tek seçenek gibi görünüyor.

Kişisel üretkenlik ve etkinliğe daha fazla odaklanmak şirketlerin de hızlanmasını sağlıyor. Ancak şirketlerin insanlara daha fazla kontrol vermeye hazır olup olmadıkları önemli bir sorudur.

İlginç örneklerden biri ilaç alma ve diğer tedavi koşullarına uyma konusunda hasta merkezli bir yaklaşım geliştirildiğinde tedavi başarısının artmasıdır. Tedavinin hastaya dikte edilmesi, hastanın tedaviyi aksatmadan sürdüreceği anlamına gelmiyor. Buna karşılık hastanın tedaviyi alma konusunda karşılaşabileceği sorunları hasta ile paylaşmak ve hastanın kendi yaşam koşullarına en uygun yöntemi hasta ile birlikte belirlemek tedavinin doğru alınma şansını çok yükseltiyor.

Bu örnek, iş ortamlarında, çalışana yönergeler vermek yerine; çalışanın iş ile ilişkisinin anlaşılmasına ve iş süreçlerinin çalışana ve işin uyumuna önem veren bir yaklaşımla düzenlenmesine uyarlanabilir. Büyük olasılıkla çalışanın işe ilişkin olumsuz yaşantılarını ortadan kaldırmak ve çalışanın verimliliğini bu yolla artırmak mümkün olabilir.

  1. Başlama kampı: İşe yeni başlayanlar önce eğitiliyor, sonra görevlendiriliyor ve son olarak kurum içindeki yerlerini ve bunun bütün kurum üzerindeki etkisini anlamay başlıyorlar.
  2. Alacaklar: Ücret, pirim, haklar gibi seçenekler çalışanın tercihlerine göre oranlanarak verilebiliyor.
  3. Koç: Çalışanlara rehberlik edecek koç’lar kullanılmaya başlanıyor.
  4. Gelecek: Benzetim (simulation) araçları kişisel planlama, ekip çalışması, iş akışı, yaşam ve kariyer planlama amacıyla kullanılıyor.
  5. Bilgi ve Verimlilik: İntranetler, portaller gibi bilgi kaynakları gerekli bilgiyi çalışanın erişimine sunuyor.
  6. Öğrenme: Öğrenme ve eğitim olanakları gerekli yer ve zamanda çalışanın hizmetine sunuluyor. Çalışan gerek duyduğunda kolayca öğrenme olanaklarından yararlanabiliyor.
  7. Çalışma yeri: çalışma yerleri çalışanın ihtiyaçlarına ve işine göre düzenleniyor.
  8. Ekip: Ekiplerin oluşumunda çalışanların ekip arkadaşlarını seçmesi ve detaylı beceri setleri sistemlerine başvuruluyor.
  9. Araçlar: İş için gerekli donanımı çalışanın kendi ihtiyaçlarına göre seçmesine olanak veriliyor.

Yönergelerle iş yaptırmak çalışanın köleleşmesine ve işine yabancılaşmasına yol açabiliyor. Bu nedenle çalışan sorumluluk almaktan kaçabiliyor/kurtulabiliyor. Buna karşılık işin yapılmasına ilişkin koşulların belirlenmesinde çalışanın tercihlerinin dikkate alınması çalışanın sorumluluktan kaçmak yerine sorumluluğu benimsemesini sağlıyor.

Hasta tedavi ilişkisinin benzerini çalışan iş ilişkisinde de görmek mümkündür.

Önce büyük kültür, ekip çalışması ve ortak değerlere yer verilmeli ve sonra harekete geçilmelidir. Yaşanmakta olan pratik, bunların üstünlüğünü gösterdiğine göre, Work 2.0’a giden yol buradan geçiyor.

Yöneticiler, çalışanların birlikte çalışmalarına değer katacak yolun arkasındadır. Yeni standartları, hangi içeriğin daha değerli olduğu ve hangi sosyal ilişkilerin, zamanlamanın, ipuçları ve araçların gerekli olduğu; bağlam belirleme ve detaylar arasındaki dengenin nasıl kurulacağı; hangi tipte koçluğun daha yararlı olacağı gibi ilişkiler belirleyecektir.

Bu standartları, yöneticilerin katılımı olmadan, çalışanlar belirleyecektir. Merkezi, tepeden aşağı planlama yaklaşımı yeni koşulların hızına uygun değildir. Eğer yöneticiler, bire bir ilişkilere değer katmak istiyorlarsa çalışanlara daha fazla kulak vermek zorundadır. Eğer birlikte çalışmadan kazanç sağlanmak isteniyorsa, buna daha fazla yatırım yapmak gerekir.

Nüfus azalması dolayısıyla çalışan sayısı azalıyor. Az sayıda insanın daha çok üretmesi gerekiyor. Bu durumda doğru insanın seçilmesi ve doğru çalıştırılması büyük önem kazanıyor. Ancak bu yeterli değil.

Kuruluşlar, çalışanların gerektikçe eğitilmesi, birlikte çalışma koşullarının iyileştirilmesi, oyun ve iş arasındaki sınırın kaldırılması ve düşünme için zaman yaratılması sorumluluklarını da üstlenmelidir.

İki ilke bu konuda yardımcı olabilir. Hızlı sonuç almak için müşteriler ve çalışanların yaşam ortamlarında yaşanmalıdır. “Müşteri veli-i nimetimizdir” kuralının ötesine geçilmeli, müşterinin yaşamı paylaşılmalıdır. Satış elemanları müşteri ile aynı ortamı paylaştıklarından, satış elemanlarının aktaracağı yaşantılar ciddiye alınmalıdır.

Gerçek rekabetçi gelişme için, görünmez iş alanı üzerinde çalışılmalıdır. Kuruluş içindeki sosyal ilişkiler ağı, bire bir ilişkiler işe ilişkin ipuçları taşırlar. Maliyetlerin kısılması gibi operasyonların sosyal ilişkileri nasıl etkileyeceği düşünülmelidir.

Sosyal ağlarda üç tip rol tanımlanmıştır. Hub’lar insanların çoğunu tanır. En güvenilir insanlardır.

Kapıcı’lar doğru insanları bilirler. Gerekli hallerde kimlere başvurulması gerektiğini söylerler.

Sıçratıcılar doğru kişileri bilenleri bilirler. Doğrudan rehberlik edecek kişiye ulaşmayı sağlayabilirler.

Görünmez iş alanının elemanları işin düzenlenerek verimli kılınmasında, bire bir ilişkilerin anlaşılmasında büyük rol oynayabilirler.

Yine de sosyal ağların elemanlarına saplanmamak veya doğrudan taktiklere geçmemek gerekir. Bunların sosyal ilişkilerin parçası olduğunu kabul etmek ve ilişkilerin bütününü anlamaya çalışmak gerekir. Başarının yolu bire bir ilişkileri anlamaktan geçiyor.

Başlangıçta liderler insanlara önderlik ettiler. Daha sonra insanlar, liderlerinin kendilerinden ve işten uzaklaştığını farkettiler. Liderler çalışanlara yabancılaştı. Geleceğin liderliğinde ise bu tür bir yabancılaşmaya yer yok. Çalışanlar zamanlarının, dikkatlerinin, düşüncelerinin, bilgilerinin, heyecanlarının, enerjilerinin ve sosyal ilişkilerinin daha fazla kazanç sağlamasını bekliyorlar.

Uçta liderlik iş düzeyi ayrıntılarla oynamaya istekli olmayı gerektiriyor. Liderin çalışan gibi işin başında işi anlaması isteniyor. Çalışanın kişisel başarısı, liderin onun işini anlamasına ve ona uygun koşulları hazırlamasına bağlıdır.

Uçta liderliği temel ilkesi “insanlara saygı ve güvenimi gerektiği gibi gösterbiliyormuyum? Yeteri kadar değişiyormuyum?” sorunalrını sürekli olarak sormaktır.

Büyük Kahuna testinde uçta liderlere “çalışanların kendi kaderlerini tayin etmelerinde ne kadar ileri gidebiliriz?” sorusu soruluyor.

RealTime Enterprise Computing (RTEC) kavramı ile şirketlerin sahip oldukları bilgiyi iş ortaklarıyla paylaşmasını ifade ediyor. Doğal olarak iş ortaklarının bilgisi de paylaşılıyor. Finansal, satış, pazarlama, insan kaynakları, envanter gibi bütün bilgiler gerçek zamanlı olarak paylaşılıyor. Şirketler hızla bu sistemlere yöneliyor. Çünki, gerçek zamanlı olarak pazarın izlenmesi şirketleri muhtemel büyük hatalardan koruyabiliyor.

Pazarda yanlış konumlanma riski kadar çalışanlarla ilişkilerde de yanlış konumlanmak mümkündür. Bu nedenle RTEC teknolojilerinin çalışan merkezli yapılması gerekiyor. Ancak bu özellikle orta düzey yöneticilere olan ihtiyacı ortadan kaldırıyor.

Bir çok şirkette RTEC uygulamalarına geçiliyor, ancak çok az sayıda şirkette bu uygulamalar çalışan merkezli olarak tasarlanıyor. Bunun yapılabilmesi uçta liderlik yapmayı gerektiriyor. Ancak çalışanların birer lider olmalarına da ortam hazırlıyor.

Bugüne kadar liderlik konusunda bildiklerimiz henüz geçerlidir. Bununla birlikte uçta liderlik için beş ek sorumluluk saıralanabilir.

  1. Sık sık uçta sorularla karşılaşmak: Uçta liderler geliştirmeye çalışan şirketler radikal değişimlere gönderme yapan uçta sorularla karşılaşırlar. Bu duruma saygı göstermek işin önemli bir parçasıdır.
  2. Uçta liderlik üniversitesine başlamak: Uçta liderler sürekli olarak kendilerini sorguladıkları ilişkiler kurarlar. Böylece lider müşterileri ve çalışanları sürekli değişimin ve riskin olduğu bir yola çeker.
  3. Düzenli olarak tırnaklarını kirletme: Uçta liderler, şirketlerinin yaptığı işle doğrudan ilgilenirler. Çalışanların ve müşterinin bakış açısını yakalamak açısından ön cephede olmak önemlidir.
  4. Uçta başvurular aramak: Uçta lider alışılmadık iş başvurularına önem verir. Önerilen ilginç iş tanımlarını anlamaya ve kullanmaya çalışır.
  5. Çıkış kurallarını yeniden tanımlama: Büyük liderler bir stratejiden vazgeçme parametrelerini açıkça tanımlarlar. İş birimlerini satma veya işten çıkarma zamanlarını iyi bilirler. Ama uçta liderler işe daha yakın olmayı tercih ederler. Başarılı çalışanların sunduklarını daha iyi değerlendirirler. Böylece muhtemel başarısızlık durumlarını çok daha önceden görebilirler.

Kitabın bundan sonraki bölümünde kısa örnek yaşantılar var.

Bilgi teknolojileri, bilgi akışını hızlandırmış, ama çalışanların yaptığı işlerin izlenmesini de kolaylaştırmıştır. Bir çok şirkette çalışanın hangi uygulamayı ne kadar kullandığı, zamanını daha çok nasıl değerlendirdiği gibi bilgiler toplanıyor. Biraz abartılı olarak email sistemlerinde çalışanların mesajları izleniyor.

Diğer yandan çalışanlar, kişisel bilgilerin gizliliği ilkesine sahip çıkıyorlar. Öyle görünüyor ki, gelecekte şirketler ile çalışanlar arasında bu konu daha yoğun tartışılacak.

Şirketler çalışanın tarzına uygun programlar hazırlayacaklar.

Çalışanların bu programları nasıl kullandıkları izlenerek süreçlerin geliştirilmesi yoluna gidilecek.

Giderek çalışanların mahremiyeti ortadan kalkacak.

Büyük birader yeniden geliyor.

Liderler açısından mahremiyet önemliyse, kurum içi politikalar geliştirmek, politikayı yaymak, bildiklerini çalışanlarla paylaşmak ve kendi etkinliklerini de izlemek önerilebilir.

İşgücü açısından mahremiyet önemliyse, çoklu email hesapları kullanma, politikaları inceleyip uygun değilse işten ayrılma, teknolojik gelişmelere paralel olarak “onlar izliyorsa sen de izle” yöntemleri öneriliyor.



 
Telefon: +90 (544) 421 49 89
E-mail: dakkurt@yahoo.com
© 2014 Dursun Akkurt, Tasarım: Dursun Akkurt - http://www.ak-kurt.com
© Telif Hakkı ve Yasal Kullanım Koşulları