PERFODA
Kişisel Gelişim Hizmetleri



 

Düşünme ve Yaratıcılık

Dursun Akkurt, Temmuz 2001

Özet:

Düşünme ve Yaratıcılık konusuna ilişkin bazı kavramlar özetle açıklandıktan sonra bilimsel düşünme yöntemi ve farklı iş alanlarında yöntemli düşünme konusunda geliştirilmiş teknikler özetlenmektedir.

İnsan yaratıcılığı bir düşünme biçimi olarak açıklandıktan sonra yine iş alanlarında yaratıcılığa ilişkin geliştirilmiş bazı teknikler özetlenmektedir.

Bu yazı ile amacımız düşünme ve yaratıcılık gibi çok geniş iki konuyu ayrıntılı incelemek ve okuyucularımıza hazır reçeteler sunmak değildir. Yazının amacı konuyu merak edenlere temel kavramlar hakkında kısa bir bilgi sunmak ve bir giriş kapısı aralamaktır.

Düşünme ve yaratıcılık çağdaş iş süreçleri açısından büyük önem verilen süreçlerdir. Özellikle "yeni ekonomi" kavramı ile ifade edilen sistem/ler bilgiye, yaratıcılığa ve sorumluluk alma davranışına gereksinim duyuyor. Yenilikçilik (innovation) kavramı yüksek kaliteli bilginin üretilmesini ve uygulanmasını ifade ediyor. Şirketlerin bütün çalışanlarıyla bilmesi, düşünmesi, yaratması ve sorumluluk alması gerekiyor.

Düşünme ve yaratıcılık, aralarında sıkı bağlar olan ve birbirlerine oldukça yakın görünen süreçlerdir. Her ikisi de insan zihninin yüksek işlevleridir. Doğal olarak bu karmaşık süreçlerin etkileşim içinde olduğu çok sayıda başka zihinsel ve sosyal süreçler vardır. Ancak, konumuzu "iş ortamında düşünme ve yaratıcılık" olarak sınırladığımızda kişilik, tutumlar, güdülenme, zekâ ve duygusal zekâ üzerinde özellikle durulması gereken kavramlar olarak ortaya çıkmaktadır.

Düşünme ve Yaratıcılıkla İlgili Bazı Kavramlar:

Kişilik, tutumlar, güdülenme, zekâ, duygusal zekâ

"Sosyal Etkileşim ve İletişim Becerileri" konusu kapsamında incelediğimiz, benliğin dinamizmine karşılık, kişilik bir ölçüde statik özellik göstermektedir. Kişiliği bireyin özel (characteristic) ve ayırıcı (distinctive) davranışları biçiminde tanımlamak mümkündür (Morgan, 1980). Özel davranışlardır, çünki bireyin sıklıkla gösterdiği tipik davranışlardır. Ayırdedici davranışlardır, çünki bireyi başkalarından farklı kılarlar. Kişilik özellikleri, bir başka deyişle kişiliği oluşturan davranışlar sıklıkla gösterilmeleri ve ayırıcı olmaları nedeniyle başkalarının kişiyi algılamasında ön plana çıkarlar ve kişinin davranışlarını tahmin etmede kullanılırlar. Oysa, belirli davranışların sıklıkla gösterilmesi her durumda gösterilecekleri anlamına gelmez. Bu nedenle yalnızca kişiliğin davranışları tahmin etmede kullanılması yanıltıcı olabilir. Diğer yandan yetenekler, benlik değeri, başa çıkma davranışları gibi bazı kişilik özellikleri, iş ortamına ilişkin duygu ve davranışları anlamakta kullanılabilecek değerli bilgiler verirler.

Yeteneklerin bilinmesi ve geliştirilmesi halinde daha etkin görevlendirme ve grup çalışmalarına katkı elde etmek mümkün olabilir. Benlik değeri, kişinin mücadele etme gücü, sosyal ortamdaki yerini belirleme, sağlıklı ve doğru iletişim kurma davranışları üzerindeki büyük etkisiyle önemli bir parametredir. Başa çıkma davranışları ise kişinin sorunlar ve çatışmalar karşısındaki davranış ve tavır alışlarını belirlemesi açısından önem kazanmaktadır.

Tutumları da "Sosyal Etkileşim ve İletişim Becerileri" konusu kapsamında kişiler arası etkileşim açısından kısaca incelemiştik. İş ortamına ve süreçlerine ilişkin duygu ve davranışları anlamakta tutumlardan da yararlanılabilir (Kağıtçıbaşı, 1979). Tutumlar, kişilerin sosyal etkileşim davranışları ve düşünme gibi zihinsel süreçler üzerinde olumsuz veya olumlu etkiler gösterebilmektedir (Forbes, 1999).

Güdülenme (motivation) iş performansı açısından sıklıkla kullanılan bir kavramdır. Güdülenme kişinin bir davranışı yapma eğiliminde olmasıdır. İhtiyaçlar gibi içsel veya kaynağı kişide olan, ödül ve ceza gibi kaynağı dışarıda olan faktörler kişileri güdüleyebilmektedir. Güdülenme kişinin ortama istemli ve etkin olarak katılmasını sağlaması açısından önemli olduğu kadar, iş doyumu elde edebilmesi için de gereklidir. Yaratıcılık için ilham veya yaratma güdüsü bir önkoşuldur (Forbes, 1999).

Zekâ sorun çözme yeteneğidir. Sorunların yaşandığı alanlara (mekanik, sözel, sayısal, sosyal, duygusal vb) göre farklı zekâ alanlarından da sözetmek mümkündür. Psikolojide kullanılan zekâ kavramı, bireyin sorun çözme yeteneğini; bir başka açıdan çevreye uyum düzeyini ifade etmektedir. Bu nedenle standart zekâ testlerinde mekanik, algısal, düşünsel ve sözel beceriler sayısal olarak ölçülüp, bireyin kendi özelliklerini taşıyan toplum grubu içindeki yeri belirlenmeye çalışılmaktadır (Morgan, 1980). Zekâ düzeyi işe ve iş yerine uygun kişileri belirlemek için kullanılabilecek bir parametredir. Ancak çok genel tanımlanması halinde ölçülmesi zorlaşmakta veya çok özel tanımlandığında ölçümün geçerliği azalmaktadır.

Thorndike zekâyı üç alana ayırmaktadır. 1.Soyut zekâ: sözel ve matematiksel sembolleri anlama ve bu sembollerle işlem yapma becerisi. 2.Somut zekâ: nesneleri anlama ve nesnelerle işlem yapma becerisi. 3.Sosyal zekâ: insanları anlama ve insanlarla ilişki kurma becerisi. Sosyal zekâ kişiler arası ve kişi içi biçiminde de ayrılmıştır. Thorndike'ın sosyal zekâ kavramı, günümüzde kullanılan duygusal zekâ kavramına çok yakındır. Duygusal zekâ, kendi duygularını ve başkalarının duygularını gözleme, duyguları ayırdetme ve duygulara ilişkin bilgiyi düşünme ve eylemlerinde rehber olarak kullanma becerisi olarak tanımlanabilir. Duygusal zekâyı bir süreç olarak ta incelemek mümkündür. Kendi farkında olmak (kendini gözlemek ve duygularını belirleyebilmek), duyguları yönetmek (duygunun duruma uygun olup olmadığını değerlendirmek ve korkular, kaygılar gibi duygudurumlarını yönetmek), kendini güdülemek (duyguları amacı gerçekleştirmek için yönlendirmek), empati kurmak ve ilişkileri yönetmek (sosyal rekabet ve sosyal becerilerden haraketle başkalarının duygularını yönetmek) (Young, Temmuz 2001).

Duygusal zekâ, liderlik, grup performansı, bireysel performans, kişiler arası alışveriş, değişimi yönetmek ve performans değerlendirme gibi işe ilişkin süreçlerle ilişkilendirilmektedir. Özellikle yöneticilerin yüksek duygusal zekâ sahibi olmaları gerektiği vurgulanmaktadır. Çünki, duygusal zekâ insanları yönetme becerisi açısından merkezi öneme sahiptir. Duygusal zekâ eğitimle geliştirilebilmektedir (Murray, Temmuz 2001).

Biliş ve Temel Bilişsel Süreçler:

Duyma, algılama, farkında olma, karar verme, edim/eylem

Düşünme ve yaratıcılığı iş ortamı açısından değerlendirmeye başlamadan ilişkili olduğu bilişsel süreçlere kısaca değinmek yararlı olacaktır.

Biliş (cognition) öğrenme, sorun çözme, geleceğe ilişkin plan yapma gibi karmaşık zihinsel süreçlerin genel adıdır. Düşünme, yargılama, karar verme, sorun çözümü, kavramlaştırma yeteneği, dil yeteneği gibi yüksek zihinsel süreçler ve daha basit olduğu düşünülen dikkat, algı, bellek gibi süreçler bilişsel süreçlerdir. Duyum, algı, farkında olma (awareness) süreçlerini düşünme sürecinin ön bileşenleri olarak ta değerlendirebiliriz. Karar verme ise düşünme sürecinin son aşaması olarak değerlendirilebilir.

Çevremizden gelen uyarıların (ışık, ses, koku, tat, ısı, yoğunluk vb) bedenimiz tarafından alınması süreci duyumdur. Duyum süreci ile çevremizdeki fiziksel değişimlere ilişkin ilkel yaşantılar oluşur. Duyum yaşantılarını yorumlama ve anlamlandırma algılama sürecidir (Morgan, 1980). Farkında olma, algılamadan sonra olay ve nesnenin ayırıcı özelliklerini belirleme sürecidir. Farkında olma süreci belleğin kullanıldığı aşamadır. Yaklaşmakta olan arkadaşımızı tanıma süreci, önce ayak seslerini duyma veya onu görme ile başlar (duyum). Ardından onun çevredeki diğer nesnelerden farkı belirlenir (insan-diğer, tanıdık-yeni vb) (algı). Son olarak onun çevredeki veya tanınan başka insanlardan farkı (arkadaş-yabancı, ali-veli vb) belirlenir (farkında olma).

Duyma, algılama, farkında olma süreçlerinin sonunda olay veya nesnenin varlığıyla bize ilettiği bilgi elde edilmiş olur. Ancak henüz karar verme veya eylem söz konusu değildir. Olup biten her şey bir saniyeden kısa bir zamanda, yaklaşık 100-400 mikro saniye içinde gerçekleşmiştir. Bundan sonraki süreç karar vermek ve gerekiyorsa bir eylemde bulunmaktır. Kararı vermek göreli olarak daha karmaşık bir süreçtir. Düşünme sürecinin son aşamasıdır. Edim/eylem ise düşünme sürecinin bir ürünü olarak gösterilen beden hareketleri veya içsel davranışlardır.

Bilimsel Düşünme:

Analiz/Sentez, Tümden gelim/Tüme varım

Düşünmek insan merkezli felsefi akımların en önemli malzemesidir. Düşünmek, yerine göre insan olmanın ve insanca varolmanın kanıtı veya varlığın kendisi sayılmıştır. Maddeci felsefelerde ise bezen insanın en zayıf yönü, bazen de maddenin en karmaşık ürünü olarak görülmüştür. Temel varsayımın kaynağı hangi felsefi akımdan alınırsa alınsın, düşünmek, gerçeğin anlaşılması için gösterilen zihinsel etkinliktir. Bu tanımdan hareketle, düşünmenin, bilginin anlamlandırılması, gerçeğin anlaşılmaya çalışılması için gösterilen çaba/lar olduğu sonucuna varabiliriz.

Olay veya nesnelerden alınan bilginin (algılama/farkında olma) başlangıç noktası oluşturduğu durumlarda (hayal kuma, rüya görme vb hariç) iki farklı metodla düşünmek mümkündür. Metodlardan biri analiz, diğeri sentezdir. Konunun bileşenlerini ve bileşenler arasındaki ilişkileri anlamak için ayrıntılar üzerinde çalışmak analiz yöntemidir. Konunun bileşenlerine ve bileşenler arasındaki ilişkilere dayanarak bütünü açıklamaya çalışmak sentez yöntemidir.

Kuramdan yola çıkarak, kurama kanıt arama yöntemi tümden gelim; gözlemden yola çıkarak kuram oluşturma süreci ise tüme varım yöntemidir. (Trochim, 2001).


Şekil 1. Tümdengelim aşamaları.

 


Şekil 2. Tümenvarım aşamaları.

Düşünme sürekli bir davranış olduğu için çoğunlukla yapılandırma gereği duyulmadan bilişsel tarz (cognitive style) kullanılarak gerçekleştirilir. Ancak, bazı durumlarda düşünme özel bir davranış olarak, bir sisteme uyularak yapılır. Analitik düşünme, bilgi ve kanıt toplama (bilgi toplama), mevcut durumu veya sorunu tanımlama (formüle etme), çözüm/karar alternatiflerini belirleme (alternatifleri belirleme) ve seçenekler arasından tercih yapma (karar verme) aşamalarını izler.

Düşünme tarzı veya daha genel bir ifadeyle bilişsel tarz esasen sürecin alt bölümlerine ayrılan zamanın göreli olarak ayarlanması, belirli tipte gözlem ve kanıtların tercih edilmesi, tutumların kullanılması gibi düşünme sürecinin şekline ve yöntemine ilişkin özellikleri içeriyor (Peirce, 1998). Tarz açısından bakıldığında çok çeşitli düşünme biçimlerinden bahsetmek mümkündür (rasyonel, politik, işlemsel vb.). Düşünme tarzı karar verme sürecini hızlandırmaktadır. Ancak, değişken durumlarda hata yapma olasılığını artırmakta ve yaratıcı çözümler üretmeyi engelleyebilmektedir.

Bilgi toplama aşamasında tarafsız olmak, doğru bilgi kaynaklarını seçmek, doğrudan bilgi toplamak ve yanıltıcı faktörlere karşı duyarlı olmak gereklidir. Başka insanların bilgi kaynağı olarak kullanılması durumunda, bu kişilerin konuya ilişkin tutum ve yargıları ile bu kişilere karşı tutumlar toplanan bilginin yanıltıcı olmasına yol açabilir. Bilginin doğrudan toplanması sırasında ise kişinin kendi yanlılıkları ve zaafları yanlış bilgi toplamaya yol açabilir. Doğal olarak bilgi toplama aşamasında sorulan soru da elde edilen bilgi üzerinde belirleyici rol oynamaktadır (Anderson, Temmuz 2001). Birden fazla bilgi kaynağına başvurmak veya birden fazla oturumda bilgi toplamak, toplanan bilginin güvenirliğini test etme olanağı verir. Bilginin geçerlik alanı önemli ise bilgi kaynaklarının çeşitliliği veya belirli zaman süresince kararlı olmaları da önem kazanacaktır.

Duruma veya soruna ilişkin geçmiş yaşantılara başvurmak, hem bağlamı anlamayı, hem de muhtemel karar ve çözüm alternatifleri hakkında başlagıç noktası belirlemeyi kolaylaştıracaktır. Ancak, tarihçenin bağlayıcı bir unsur olarak kullanılması yeni ve yaratıcı karar ve çözümler üretmeyi engelleyecektir (Anderson, Temmuz 2001). Özellikle tekrar eden durum ve sorunlar söz konusu ise tarihçeye karşı duyarlı olmak, ancak bağlayıcı bir unsur olarak dikkate almamak uygun olabilir.

Sorunun veya durumun tespit edilmesi (formüle etme) yönteme ilişkin bilgi gerektiren bir çalışmadır. Sadece sorunun görülmesi ve hakkında bilgi toplanması sorunun formüle edilmesi için yeterli değildir. Bilimsel yöntemde, formül, toplanan bilgilerin nedenler, ara süreçler, etkili faktörler ve sonuçlar biçiminde düzenlenmesi biçiminde elde edilir. Bu aşamada kendi başına bir çok ara karar verilir; bir çok ara düşünme süreci yaşanır. Formülasyon aşamasında duruma veya soruna ilişkin özellikleri tek tek yazmak, yazılan faktörleri sınıflamak, ağırlıklandırmak, ilgili diğer durumlarla ilişkilerini belirlemek hata yapmayı önlemek açısından yararlı olacaktır (Barnett, Ağustos 1999).

Durumun tespit edilmesi veya sorunun formüle edilmesinden sonra karar veya çözüm alternatifleri belirlenir. Alternatifler belirlenirken çeşitli yaratıcı etkinliklere veya deneyimlere başvurulur. Alternatifler, geleceğe ilişkin tahminler, geçmiş yaşantılar, istatistikler, başkalarının tercihleri gibi içsel veya dışsal faktörlere bağlı olarak şekillenebilir. Ya da bütünüyle sezgiler, muhakeme ve yaratıcılık gibi özel yeteneklere bağlı olarak tahminde bulunmak mümkündür. Geçmiş yaşantılar, istatistikler, başkalarının tercihleri gibi faktörlere göre tahminde bulunmak yeni ve yaratıcı sonuçlara ulaşmayı zorlaştıracaktır. Buna karşılık bütünüyle sezgiler, muhakeme ve yaratıcılık gibi faktörlere göre tahminde bulunmak ise hata yapma şansını yükseltecektir (Anderson, Temmuz 2001; McComiskey, 1997).

Son aşamada eldeki verilere ve yapılan değerlendirmelere göre ya bütünüyle yeni, daha önce benzeri olmayan bir karar verilir ya da önceden var olan alternatifler arasından bir seçim yapılır.

Düşünme sürecini bu şekilde yapılandırmak elde edilen sonucun/kararın güvenirliğini artıracaktır. Ancak bilinen hiç bir yöntem kararın geçerliğini garanti etmemektedir. Bu nedenle her düşünme ve karar verme sürecini bağımsız ve kendi içinde güvenilir olmak üzere yürütmek belki de en uygun stratejidir.

Bütünü görebilme veya genel görünüşü yakalayabilme özelliği eleştirel düşünmenin zıddı gibi anlaşılmamalıdır. Bütün, bileşenlerinin toplamından farklıdır. Hidrojenin ve oksijenin özelliklerini ve hatta birleşmeleri halinde suyun oluşacağını bilmemiz su hakkında herşeyi bildiğimiz anlamına gelmez. Analiz yöntemiyle bütün bileşenler ve bileşenler arasındaki ilişkiler bulunsa bile bütünün kendi başına anlaşılmaya çalışılması halinde ulaşılan bilgi daha işlevsel hale gelecektir.

Karmaşık durumlarda bütünü görmenin özel bir yetenek olduğu görüşü oldukça yaygındır. Bazı insanların, açıklanamayan bir biçimde çok kısa sürede, karmaşık bir durumu tanımlayabildikleri ve en genel özelliklerini belirleyebildikleri biliniyor.Konu hakkında genel parametreleri içeren sınırlı ama doğru bilgilere sahip kişilerin de konuyu ince detaylarına kadar bilenlere göre, bütünü daha rahat görebildikleri söylenebilir.

Bütüne ilişkin genel görünüşü elde etme yöntemlerinden biri buldurucu (heuristic) yöntemdir. Buldurucu yöntemde konuya ilişkin bazı bileşenler ve özellikler önemlerine göre seçilerek kullanılırlar (Anderson, 1996). Bu seçimde tamamen geçmiş yaşantılara, deneyimlere güvenilir. Seçilen özelliklerin veya ilişkilerin detayları da gözardı edilir. Böylece mümkün olan en kısa yoldan bütüne ilişkin niteleyici özelliklerin elde edilmesi amaçlanır. Buldurucu yöntem hata yapma olasılığını artırmakta; ancak yaratıcı sonuçlara ulaşma olasılığını da artırmaktadır (Ludwig, 2001).

Doğal olarak analitik düşünme yoluyla da bütünü görebilmek mümkün olabilir. Bunun için analiz sürecini bütünün sınırlarıyla sınırlandırmadan, bütünün içinde yer aldığı bağlamın ve bütünün içinde bulunduğu ilişkilerin de anlaşılmaya çalışılması gereklidir.

Karar vermenin aşamaları grupta da kişide olduğu gibi dört aşamada ele alınabilir. Ancak grubun davranışları kişinin davranışlarından başka faktörlerden de etkilenmektedir. Düşünmek ve karar vermek üzere oluşturulan grupların farklı yaklaşımlarla oluşturulması ve çalıştırılması gerekir.

Yönetim kurulu gibi karar vermek amacıyla oluşturulan gruplarda, liderlik ve üyelik şirket kurallarına göre belirlenmektedir. Bununla birlikte grubun işleyiş ve performansına bağlı olarak üyelik ve liderlik durumları değişebilmektedir. Grubun, üyelerinin çaba ve performansına ilişkin normları vardır. Bu normlara bağlı olarak üyelerin grupta çalışmaya devam etmesi veya ayrılması kararları verilir. Üyeleri hiç değişmeyen veya çok fazla ve çok sık değişen grupların performansı düşmektedir (Forbes, 1999).

Çaba normları, bilişsel çelişkiler, bilgiyi kullanma becerisi grubun karar verme süreci üzerinde etkili sosyal psikolojik süreçlerdir. Çaba normları grup üyelerinin tek tek belirli durumlarda göstermesi gereken performansa ilişkin kurallardır. Bilişsel çelişkiler üyeler arasındaki görüş, bakış açısı ve tutum farklılıklarından kaynaklanmaktadır. Bilgiyi kullanma becerisi ise grup üyelerinin tek tek veya bütün grubun bilgiden yararlanarak sonuca gidebilmesi becerisini ifade etmektedir. Yapılan işin şirketlerin performansı üzerinde belirleyici etkisi olmasına karşılık, yönetim kurullarının performansını değerlendirmek kolay değildir. Bir yaklaşıma göre, yönetim kurullarında başarı, görev performansına ve grup sargınlığına göre değerlendirilebilir (Forbes, 1999).

Grubun çaba normları, grup süreci boyunca geliştirilirler. Yeni katılan üyeler de daha önceden geliştirilmiş olan çaba normlarına göre değerlendirilirler. Normlar belirli statülere ilişkin olabileceği gibi grubun tamamına ilişkin de olabilirler.

Bilişsel çelişkiler yapılmakta olan işle doğrudan ya da dolaylı olarak ilişkili olabileceği gibi tamamen ilişkisiz de olabilir. Bilişsel çelişkiler doğru yönetildiğinde yaratıcı ve etkin çözümlere ulaşmak mümkün olabilmektedir. Yanlış yönetim halinde çelişkiler çatışmalara ve performans kaybına yol açabilmektedir.

Gruba bilgi sunulması ve bu bilgiyi kullanma becerisi de grup performansını önemli ölçüde etkilemektedir. Grup ortamına yeterli bilgi gelmesi için gruptaki herkesin katılımı gereklidir. Bilginin yanlılıklardan ayıklanması ve ilişkilendirilmesi kullanılabilir hale gelmesini sağlar. Bilgiyi kullanma becerisini artırmak üzere ilişkiler (neden-sonuç, özelleştirme-genelleme, destekleyici-engelleyici vb) vurgulanabilir; ve grubun ortak karara varabilmesi için üyeler arasındaki birlikte çalışma uyumu desteklenebilir (Team Engineering Collaboratory, Temmuz 2001).

İş ortamlarında, bilgi toplama ve durumu tanımlama aşamasına ilişkin belirli zorluk ve sorunlar yaşanmaktadır. Çoğu zaman mevcut duruma ilişkin sağlıklı bilgi almak, dolayısıyla da durumu doğru tanımlamak zor olmaktadır. Katı hiyerarşik yapı, bilgi kaynağının yetersizliği, bilginin zamana duyarlılığı ve bilginin düzenlenememesi sıklıkla karşılaşılan sorunlardır. Doğru ve güvenilir bilgi toplamak için konuyu bilmek, mümkünse birden fazla kişinin gözlem yapması, mümkünse birden fazla gözlem yapılması, gözlem sonuçlarının birlikte düzenlenmesi ve duruma ilişkin başka kişilerin yardımına başvurulması sorunları azaltabilir (Forbes, 1999; Lahti, 1996).

Sorun çözme ya da keşif yapmakla görevlendirilen iş grupları giderek yaygınlaşan bir uygulamadır. Bu gruplardan beklenen tanımlı bir sorunu çözmek ya da tamamen yeni bir ürün veya hizmet geliştirmektir. Yaratıcı veya sorun çözücü bir grup için, grup sürecini bilen ve grup deneyimi olan bir lider/aracı (moderator) ve konuyu değişik açılardan bilen 8-12 üyenin iyi bir formül olduğu öneriliyor (Washington State Library, Haziran 2000).

Grup liderinin soru sormayı bilen, üyelerin birlikte olduklarında rahat olabilecekleri, açımlayıcı, mümkünse örgüt dışından biri olması öneriliyor. Grup liderinin konunun tarafı olmaması (yönlendirici olmaması) ama konuya ilişkin çok genel bir bilgiye sahip olması (toparlayıcı olması) verimli bir grup süreci için yararlı görülüyor (National School-To-Work Opportunities Team).

Düşünme veya yaratıcı etkinlik grupları için önerilen çalışma programı yer seçimi, gündemi oluşturma, soruların geliştirilmesi, görüşleri kaydetme, üyeleri ödüllendirme ve sonuçları analiz etme biçiminde yapılandırılıyor (Washington State Library, Haziran 2000). Toplantının tanıdık, rahat, göz teması kurmaya elverişli ve gerektiğinde tazeleyici bir ortamda yapılması önemlidir. Gündem oluşturulurken konuya ilişkin detaylı bilgi verilmesi ama yönlendirme yapılmaması, amacın ve kuralların açıkça tanımlanması yararlı olmaktadır. Liderin en az iki soru sorarak başlaması, soruların bir mantık dizisi içinde düzenlenmesi ve açık uçlu sorular sorulması konunun ve görevin anlaşılmasını kolaylaştırmaktadır. Görüşme sürecinin yeteri kadar detaylı kaydedilmesi, görüşlerin atlanmadan ve içeriği değiştirilmeden kaydedilmesi verimliliği artıracaktır. Üyelerin ödüllendirilmesi bir sonraki çalışmaya katılımlarını güdüleyecektir.

Sonuçlar analiz edilirken aşağıdaki yol izlenebilir:

  • Terendler yakalamaya çalışılmalıdır.
  • Aşırı genellemelerden kaçınılmalıdır.
  • Politika kararları verilmemelidir.
  • Veri düzenlenmelidir (anahtar terimler listelenmeli, tekrar eden fikirler bulunmalı, konu başlıkları çıkarılmalı).
  • İlişkiler bulunmalıdır.
  • Boşluklar tespit edilmelidir.
  • Mümkünse tablo ve grafikler yapılmalıdır.
  • Amaca uygun olan bulgular elde edilmelidir.
  • Bulgular raporlanmalıdır.

Grup düşün özellikle kriz durumlarında çözüm arayan grupların yaşadığı bir sorundur. Grup sürecinin doğasından ve bazen kişisel faktörlerden dolayı hatalı karar verilmesi sorunu, grupdüşün terimiyle ifade edilmiştir (Anonymous, Temmuz 2001, Kağıtçıbaşı, 1979).

  • Hata yapma olasılığı gözardı edilebilir ve aşırı risk alınabilir. Açık hata belirtileri gözardı edilir, aşırı iyimser düşünülür ve aşırı risk alınır.
  • Kararların zayıf noktalarına dikkat edilmeyebilir. Kararın hatalı olabileceğine ilişkin uyarı sinyalleri görmezden gelinir.
  • Kararların ahlaki yönü gözardı edilebilir. Grubun meşru olduğu varsayımı ile kararlarının da ahlaki olduğu sonucu peşinen kabul edilir.
  • Grup dışına karşı grup önyargıları geliştirilebilir. Grup dışında kalanlara karşı katı olumsuz tutumlar geliştirilir.
  • Üyeler uyum sağlamaya zorlanabilir. Kararı sorgulayan üyeler/düşünceler bastırılmaya çalışılır.
  • Üyeler kendilerine sansür uygulayabilir. Fikirlerinin kabul edilmeyeceğini düşünen üyeler doğru bildiklerini söylemekten kaçınırlar.
  • Susma kabul sayılır (sûkut ikrardan gelir). Fikirler ifade edilirken grubun kararına uyum dikkate alınır ve kararı desteklemeyen bilgi ve fikirler söylenmez.
  • Bazı üyeler grup uyumunu tehdit eden düşünceleri bastırmaya çalışabilir. Bazı üyeler grup kararına karşı olduğunu düşündükleri fikirleri şiddetle reddederler.

Yaratıcılık bir çok inanışa göre sadece tanrıya özel bir yetenektir. Yaratıcılık mitolojide, teolojide ve bazen de günlük yaşamda tanrılarla yarış biçiminde görülür. Adem ve havva miti, Prometheus'un ateşi insanlara vermesi miti, üç büyük dinde (Müslümanlık, Hristiyanlık ve Musevilik) suret resmetmenin veya heykel yapmanın yasaklanması da bu fikrin yansımalarıdır (May, 1991).

Bu çalışma kapsamında, yaratıcılığı, insanın, benzeri olmayan yeni bir şey yapması veya olan bir şeyi daha önce girmediği bir biçime sokması olarak tanımlıyoruz. Ancak bu tanım yeterli değildir. Yapılan yeni şeyin, yaratıcılık olması, toplum için özel bir değerinin olmasına bağlıdır. Söz konusu özel değer estetik veya yararlık biçiminde olabilir. Evrensel değerlere aykırı bir yaklaşım çok yeni ve orijinal ürünler ortaya koysa bile bunu yaratıcılık saymak mümkün değildir. Nazilerin insanları fırınlarda yakmasını bu nedenle yaratıcılık sayamayız.

Özellikle sanayi toplumu ile birlikte yaratıcılık sadece sanat için gerekli bir yetenek olmaktan çıkmış, gerekli ve zorunlu bir iş yeteneği olarak önem kazanmıştır. Bilim (Einstein, Edison, Pasteur, Rutherford, Bell vd) ve sanatta (Jule Verne, Dickens, Tolstoy, Motzart, Bethoven, Degas, Van Gogh vd) olduğu gibi iş alanında da (Ford, Microsoft, Sony, Intel vb) yaratıcılığını iyi kullananlar yıldızlaşmaktadır. Yaratıcılık ve yenilikçilik yeni ekonomi formülünün vazgeçilmez bileşenidir (Demiröz, Temmuz 2001).

Yaratıcılık, doğası gereği bireysel bir süreçtir. Yaratıcı grup etkinlikleri ise kolaylaştırıcı/hızlandırıcı etkinliklerdir. Herkesin bir ölçüde yaratıcı olduğu ve yaratıcılığın geliştirilebileceği kabul edilmektedir. Yaratma sürecinin dört aşamada ele alınması mümkündür: 1.Bilgi toplama, 2. Kuluçka, 3. Fikir veya keşif, 4.Değerlendirme ve gerçekleştirme. Bu aşamalar düşünmenin aşamalarına benzemektedir. Her aşamada yaratma sürecini kolaylaştıracak veya hızlandıracak bir dizi işlem önerilmektedir (Erlendsson, 1999).

Bilgi toplama, konuya ilişkin perspektif edinme ve konunun detaylarını öğrenme aşamasıdır. Bilgi toplamak için önerilenler:

  • Değişik alanlarda okuyun.
  • Profesyonel dernek ve gruplara katılın.
  • Profesyonel seminer ve toplantılara katılın.
  • Yeni yerler gezin.
  • Konunuza ilişkin herkesle konuşmaya çalışın.
  • Gazete ve dergilerde konunuza ilişkin yazılar arayın.
  • Bir konu kütüphanesi oluşturun.
  • Küçük bir notebook taşıyın ve yararlı bilgileri kaydedin.
  • Her şeyi merak edin.

Kuluçka, bir anlamda toplanan bilginin hazmedilmesi ve/veya bilinçaltının aktive edilmesi aşamasıdır. İyi bir kuluçka süreci için önerilenler:

  • Rutin, düşünmeyi gerektirmeyen işler yapın (evi boyamak, araba yıkamak vb).
  • Düzenli olarak egzersiz/spor yapın.
  • Oynayın (spor, satranç, dama, yap-boz vb).
  • Uyumadan öce konu veya sorunu düşünün.
  • Meditasyon yapın veya kendinizi hipnotize etmeye çalışın.
  • Düzenli olarak rahat oturmaya ve gevşemeye çalışın.

Fikir, keşif veya buluşun yapıldığı veya çözümün bulunduğu aşamadır. Çoğu zaman kuluçka aşaması ile keşif aşamasını zamansal olarak ayırmak mümkün olmaz. Fikir veya keşif aşaması için önerilenler:

  • Hayal kurun.
  • Hobilerinizle uğraşın.
  • Sakin bir ortamda çalışın (örn: işinizi parka götürün).
  • Sorunu ikinci plana itin.
  • Küçük bir notebook taşıyın ve yararlı bilgileri kaydedin.
  • Çalışırken aralar verin.

Değerlendirme ve gerçekleştirme, buluşun uygulanabilirliğinin tartışıldığı ve buluşun uygulandığı aşamadır. Değerlendirme ve gerçekleştirme cesaret isteyen bir süreçtir. Değerlendirme ve gerçekleştirme aşaması için önerilenler:

  • Egzersiz yaparak, diyet yaparak, ve dinlenerek enerji düzeyinizi artırın.
  • İş planlama sürecini ve işle ilgili herşeyi öğrenin.
  • Bilgilerinizi, bilgili kimselerle paylaşın.
  • Sezgilerinize ve duygularınıza dikkat edin.
  • Satış sürecini öğrenin.
  • Örgüt politikasını ve uygulamalarını öğrenin.
  • Başkalarından tavsiye isteyin (Örn: arkadaşlar, uzmanlar).
  • Fikirlerinizi gerçekleştirirken karşılaştığınız sorunları inceleyin.

Herkesten farklı olarak daha fazla yaratıcı olan/görünen kişide aşağıda sıralanan özelliklerin olduğu öne sürülüyor (Erlendsson, 1999):

  • Zekidirler ama çok parlak olmak zorunda değildirler. Yaratıcılık, çok üst seviyede zekâ gerektirmez.
  • Kısa zamanda çok sayıda değişik düşünceler üretmede başarılıdırlar.
  • Benlik değerleri yüksektir. Kendini seven kişilerdir.
  • Çevrelerine duyarlı, ve başkalarının duygularını anlayabilen (empatik) kişilerdir.
  • Sorunlarla uğraşmak onları güdüler.
  • Yeterli kanıt toplamadan, karar vermekten kaçınırlar.
  • Bağımsızlıklarına düşkün ve grup onayına fazla değer vermeyen kişilerdir.
  • Zengin ve fantastik yaşamaktan hoşlanırlar.
  • Katı ve dogmatik değil, esnektirler.
  • Küçük detaylardan çok, sorunun anlam ve doğurgularıyla ilgilenirler.

Günümüde iş alanında yaratıcılığın bulunması ve artırılması için özel bir çaba gösteriliyor (Demiröz, Temmuz 2001). Pek çok kuruluş çalışanlarının yaratıcılığını ortaya çıkarıp, geliştirilmek için kurumsal politikalar uyguluyor. Bir çok araştırmacı, uzman ve danışmanlık şirketi yaratıcılığın bulunup geliştirilmesi konusunda yoğun çalışmalar yürütüyor. İş ortamlarında yaratıcılığın geliştirilmesi için çeşitli yöntemler öneriliyor (Besemer, 1999; Caveman, 1999):

  • Şirketteki herkesi yeni düşünceler üretmeye ve bunları çekinmeden söylemeye teşvik etmek gerekir. Zamanla yaratıcılığın azalmaması için ortaya çıkan düşünceleri değerlendirmek ve denemek gerekir.
  • Çalışanları yetkilendirmek ve belirli sınırlar içinde kendi kararlarını vererek çalışmalarına izin vermek (iş liderliği) yaratıcılığı geliştiren bir yöntemdir.
  • Çalışanlara dönük iletişimin niteliğini yükseltmek, çalışanlarda kaygı ve diğer duygusal tepkilere yol açacak mesajlar vermekten kaçınmak yararlı olacaktır. İletişim ortamını çalışanlar için tehlikelerden arındırmak gerekir.
  • Çalışanların başarılı olacağına inanmak ve onlara güvenmek, başarı şansını artıracaktır (kendini doğrulayan kehanet).
  • İnsanlar (çalışanlar) için iyi şeyler yapmak ve başarılı olmak önemli bir gereksinimdir. Şirket hedeflerini bu gereksinime uygun olarak insani değerler içerecek biçimde formüle etmek, insanların duygusal enerjilerini artırmak ve yönlendirmek için kullanılabilir.
  • İnsanların tuhaflıklarını (ciklet çiğneme, gürültülü konuşma vb) yasaklamamak, sadece işin başından sonuna tamamlanmasını istemek ve buna yardımcı olmak yaratıcılığı destekleyecektir.
  • Çalışanların sevdikleri işleri yapmalarına olanak hazırlamak içsel kaynaklı güdülerini artıracağı için yaratıcılıklarına katkıda bulunacaktır.
  • Hataların cezalandırılmaması ve değişim için zaman tanınması çalışanın kendini yenilemesine olanak vereceği için yaratıcılığa katkıda bulunacaktır.

Yaratıcılığın geliştirilmesi, çalışanların yaratıcılığından yararlanmak için yeterli değildir. Teknoloji şirketlerinde çalışanların yaratıcı olmaya yöneltilmesi ve yaratıcılığın bir iş sürecine dönüştürülmesi için ilginç uygulamalar yapılmaktadır (Besemer, 1999):

  • Serbest zaman ve risk alma: 3M teknik çalışanlarının zamanlarının %15'ini kendi düşüncelerini geliştirmek için serbestçe kullanmalarına izin veriyor. 3M Yaklaşık 100 yıldır yapılan bu uygulama ile bir çok yeni ürünün ortaya çıktığını düşünüyor.
  • Birimler arası proje ekipleri: Pazarlama, araştırma, mühendislik ve satış kadrolarından oluşan proje ekipleri kuran Motorola daha yaratıcı ve etkin çözümler üretildiğini düşünüyor. Bu ekiplere katılan kişilere önce yaratıcılık taktikleri ve bu tür gruplarda çalışma ile ilgili eğitimler veriliyor. Aynı yöntemi kullanan Ford proje ekiplerinin tablonun tümünü görme olanağını buldukları için yaratıcı ve verimli olduklarını düşünüyor.
  • Açık kültür/kapı politikası: Sony tasarım elemanlarının doğrudan en üst seviye yöneticilere ulaşmasına izin vererek, başka şirketler ise tamamen yatay örgütlenmelere giderek birlikte çalışma koşullarını geliştirme yoluna gitmiştir.
  • Sınırlı grup süreci: Airco Industrial Gases, zaman zaman çalışanlarından, genel sorunları listelemelerini ve muhtemel çözüm yollarını isim belirtmeden yazarak vermelerini istiyor. Böylece, çalışanların, kim oldukları bilinmediği için çekinmeden alışılmadık düşüncelerini ve duyarlı konulardaki fikirlerini belirtmeleri sağlanıyor.
  • Eğitim: Dupont kendi eğitim olanakları ile yaratıcılık eğitimi veriyor. Her düzeyden çalışanın katıldığı beyin fırtınası ve tartışma oturumları yapılarak yeni ürün önerileri hazırlanıyor.
    HP yaratıcılıklarını artırmak için çalışanlarına önerilerde bulunuyor: (HP'nin 1999 Yıllık Rapor'undan)
    • Dünyayı değiştirebileceğine inan.
    • Zaman kaybetme, zihninsel araçlarını özgür bırak, her zaman çalış.
    • Ne zaman yalnız, ne zaman birlikte çalışacağını bil.
    • Zihinsel araçlarını ve düşüncelerini paylaş, iş arkadaşlarına güven.
    • Politika ve bürokrasiden uzak dur. (Yazarın notu: sanırım söylenen kurum içi politika ve bürokrasi)
    • İşi en iyi müşteri tanımlar.
    • Radikal düşünceler kötü değildir.
    • Farklı çalışma yolları keşfet.
    • Her gün bir katkıda bulun.
    • Birlikte herşeyi yapabileceğimize inan.
  • Yaratıcılık merkezleri ve yerleri: Lucent Technologies yaratıcılığı desteklemek üzere özel olarak planlanmış ve döşenmiş bir yaratıcılık merkezi (IdeaVerse) kurmuş. Bu merkezde, çalışanlarının yaratıcılıklarını geliştirmeyi ve yeni düşünceler yakalamayı amaçlıyor.

Düşünme ve yaratıcılık çağdaş iş süreçleri açısından büyük önem verilen zihinsel ve grup süreçleridir. Özellikle "yeni ekonomi" kavramı ile ifade edilen sistem/ler bilgiye, yaratıcılığa ve sorumluluk alma davranışına gereksinim duyuyorlar. Bu nedenle bilginin artırılması ve yönetilmesi için yatırım yapıyorlar.

Sunduğumuz çalışmada zihnin karmaşık ürünleri olarak düşünme ve yaratıcılığı birer süreç olarak inceledik. Bu süreçlerin bireysel psikoloji açısından nasıl kavramlaştırıldıklarını ve iş ortamlarında nasıl kullanıldıklarını anlamaya çalıştık. Düşünme ve yaratıcılığı birer üretim etkinliği olarak değerlendirerek gerekliliklerini, bazı zayıf ve güçlü yönlerini, etkinliklerinin nasıl artırılabileceğini belirli sınırlar içinde görmeye çalıştık.

Sonuç olarak düşünme ve yaratıcılığın etkin kullanılabilmesi için yardımcı olabilecek basit şemalar sunduk. İleride, bu şemaların geliştirilmesi ve farklı bilgi alanlarından gelen yeni bilgilerle desteklenmesi, şemaların işlevselliğini artırabilir.

Daha fazla bilgiye erişmek için, yayınlanmış olan bazı kaynaklar metin içinde ve Kaynakça bölümünde yer almıştır. Kaynakların büyük bölümü Internet sitelerinde henüz yayınlanmakta olan sayfalardır. Ayrıca, Önerilen kaynaklar listelerinde de konuya ilişkin ilginç bazı çalışmalar bulabilirsiniz.

Çalışmamıza ilişkin değerlendirme, öneri ve eleştirilerinizi dursun[@]yahoo.com adresine yazabilirsiniz.

NOT: Hazırlandıktan hemen sonra sunulacak olan bir konuşma metni olduğu için kullanılan Internet kaynaklarının belirtilmesinde bir sakınca görülmemiştir. Ancak Internet'in doğası gereği zamanla kaynaklarda değişiklikler olması veya dokümanların bütünüyle kaldırılması mümkündür.

Anderson, K: How We Sometimes Fool Ourselves When Making Decisions. Pertinent Information. 2001.

Anderson, K: More of the most common decision-making mistakes people make. Pertinent Information. 2001.

Anderson, NH: Cognitive theory of everyday life. University of Southampton. 1996.

Anonymous: Groupthınk: When too much cohesion is a dangerous thing. The University of New Hampshire. 2001.

Barnett, M: Manual for Leaders: Analytical Thinking. The University of Texas Medical Branch. 1999.

Besemer, AD: Creativity and Innovation: Culture Transformation. Amanda Dawn Besemer. 1999.

Besemer, AD: Creativity and Innovation: Current Creativity in the Marketplace. Amanda Dawn Besemer. 1999.

Cave, C: Creativity Basics: Enhancing Creative Competency. Charles Caveman. 1999.

Demiröz, T: Creativity will be the next economic activity. Tayfun Demiröz. 2001.

Erlendsson, J: The Role Of Creativity. University of Iceland. 1999.

Forbes, DP: Cognition and corporate governance: understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review. 1999).

Kağıtçıbaşı Ç: İnsan ve İnsanlar, Cem Ofset Matbaacılık. 1979.

Lahti, RK: Group Decision Making within the Organization: Can Models Help? CSWT Papers. 1996.

Ludwig, H: The Qualitative Genesis of All Principal Forms of Cognition. Heiko Ludwig Homepage. 2001.

Morgan, CT: Psikolojiye Giriş Ders Kitabı, HÜ Psikoloji Bölümü Yayınları (Ed. Sirel Karakaş). 1980.

McComiskey, M: Guide to Critical Thinking. University of Connecticut. 1997.

Murray, B: Does ‘emotional intelligence’ matter in the workplace?. American Psychological Association. 2001.

National School-To-Work Opportunities Team: How To Facilitate Groups. STW Institute.

Peirce, W: Understanding Students' Difficulties In Reasoning. Prince George's Community College. 1998.

May, R: Yaratma Cesareti. (Çev: Alper Oysal) Metis Yayınları. 1991.

Team Engineering Collaboratory: Team Works: Skils for Collaborative Work. University of Illinois. 2001.

Trochim, WMK: Deductive and Inductive Thinking. Bill Trochim's Center for Social Research Methods. 2001.

Washington State Library: Conducting Focus Groups. Washington State Library. 2000.

Young, : Emotions And Emotional Intelligence. Bill Trochim's Center for Social Research Methods. 2001.

Lyons, AD: Gestalt Approaches to the Gesamtkunstwerk. The University of Sydney. 2000.
Psikoloji, sanat ve bilgi işlem disiplinlerinin buluştuğu bir yazı. Bütünü görebilmeye ve bunu bilgisayar destekli tasarıma uygulamaya ilişkin bir çalışma.

Schafersman, SD: Critical Thinking And Its Relation To Science And Humanism. Humanist Net. 1998.
Alandaki bilginin çok kısa bir özeti. Çıkış noktası olarak yararlı olabilir.

Wiik, T: Lateral thinking and The Problem Formulator. The TRIZ Institute. 2001.
Lateral Thinking kuramı modelleniyor. Düşünmenin bileşenleri veya aşamaları analiz ediliyor.

Cotton, K: Teaching Thinking Skills. Northwest Regional Educational Laboratory. 1991.
Düşünme ve yaratıcılık eğitimlerine ilişkin geniş kapsamlı bir çalışma.

Shepherd, P: Transforming The Mind. Peter Shepherd. 2001.
İlginç bir psikoloji kütüphanesi. Bir çok konuyu burda bulabilirsiniz.

Naiman, L: Creatiwity at Work. Linda Naiman & Associates Inc. 2001.
İş ortamında yaratıcılık konusunda tam bir bilgi deposu.

Wieder, R: Creativity Tests. Gale Encyclopedia of Childhood and Adolescence. 1998.
Yaratıcılığın nasıl ölçüldüğüne ilişkin bir fikir verebilir.

Baumgartner, J: 10 Steps for Boosting Creativity. JPB Creative Co, Ltd. 1996.
Yaratıcılığı artırma reçetesi.



 
Telefon: +90 (544) 421 49 89
E-mail: dakkurt@yahoo.com
© 2014 Dursun Akkurt, Tasarım: Dursun Akkurt - http://www.ak-kurt.com
© Telif Hakkı ve Yasal Kullanım Koşulları