PERFODA
Bilişim Hizmetleri



 

Kurumiçi Rekabet Yönetimi

Dursun Akkurt, Kasım 2013

Özet:

Rekabet hakkındaki olumsuz kanaat rekabet ile çatışma arasındaki ilişkinin yanlış kavranmasından kaynaklanıyor olabilir. Rekabet, aynı amacı güden kimseler arasındaki çekişme, yarışma, yarış biçiminde ifade ediliyor. Rekabet çatışmadan farklıdır.

Kurumiçi unsurlar arasında rekabet kaçınılmazdır. Rekabet iyi yönetildiğinde kurumun başarısını ve karını artıran bir sürece dönüştürülebilir. Yönetilmediğinde ise çatışmalara dönüşebilir ve kuruma çok yönlü zarar verebilir.

Bu yazıda kurumiçi unsurların rekabetini anlamak, yönetmek ve olumlu sonuçlar almak konusunda kısa bir değerlendirme yapılmıştır. Özellikle yöneticilerin yararlanabileceği kısa bir bilgi sunulmuştur.

Summary

Negative opinion about rivalry may be caused by misunderstanding the relation between rivalry and conflict. Rivalry is the strugle or race between the people that shares the same goals. But conflict is totaly different.

Internal rivalries in companies is inevitable. When skillfully managed rivalries are have the potential of success and profit for companies. When not managed rivalries can transform to conflicts and may cause multi dimentional un-wanted results for companies.

In this article, we discuss the in-company rivalries to understand, manage, and have positive results of rivalries. We try to present a short information for managers.

Sosyal yaşamın hemen her alanında işbirliği ve uyum ilişkileri yanında rekabet ve çatışma ilişkileri de yaşanıyor. İşbirliğinin sonucunda uyum ve olumlu sonuçlar alındığına inanılır. Rekabet ise daha çok çatışma ve olumsuz sonuçlarla ilişkilendirilir.

Rekabet hakkındaki olumsuz kanaat rekabet ile çatışma arasındaki ilişkinin yanlış kavranmasından kaynaklanıyor olabilir. Türk Dil Kurumu sözlüğünde rekabet, aynı amacı güden kimseler arasındaki çekişme, yarışma, yarış biçiminde ifade ediliyor. Çatışma ise karşılıklı vuruşmak, kavga etmek biçiminde ifade ediliyor. Rekabetin çatışmaya ve yıkıma yol açtığı durumlarla sık sık karşılaşılır. Ama rekabet ile çatışma aynı şey değildir. Rekabet, bir açıdan, ilaç yapımında kullanılan zehirlere benzer. Doğru kullanıldığında kurtarıcı, yanlış kullanıldığında ise öldürücüdür.

Rekabetin belkide en olumlu sonuçlandığı alan spor yarışmalarıdır. Sporda rekabet ve karşılaşma meşrudur; ve kurallara göre yaşanır. Rekabet yarışmacıları motive eder ve performans artışına yol açar. Sporda kaybeden de rekabetten karlı çıkabilir. Demokratik siyasette de buna benzer bir durum vardır. Kurallı rekabet olumlu sonuçlar doğurur.

Şirketler piyasada birbirleri ile kıyasıya rekabet ederler. Şirket içinde ise çalışanların uyum ve işbirliği içinde olması beklenir. Rekabet ise çoğunlukla hoş karşılanmaz. Oysa iyi yönetilen rekabetin, hatta çatışmanın yabana atılmaz nimetleri vardır. İyi yönetilen kurum içi rekabet, dış rekabette kurumun gücünü artırabilir.

“Çatışma” konusunda pek çok bilimsel çalışma yapılmıştır. Konusu “rekabet” kavramı ile ifade edilen çalışmaların bir bölümünde rekabetten çok çatışma incelenmiştir. “Rekabet konulu çalışmaların çoğu sadece ticari veya siyasi alandaki rekabete odaklanmıştır. Kurum içi rekabet konusu ise daha az incelenmiştir. Bu yazıda kurum unsurları arasındaki rekabet ilişkisi incelenecektir.

Kurum çalışanları, birimler ve iş grupları kurumları oluşturan unsurlardır. Bu unsurların bir arada bulunma nedeni işbirliği içinde kurumun amaçlarını gerçekleştirmektir. Ancak, yukarıda değinildiği gibi pek çok faktör kurum unsurları arasında rekabete yol açabilir.

Kurum içi rekabet, tarafların organizasyon içindeki durumlarına bağlı olarak yatay veya dikey doyutlarda yaşanabilir. Denk veya yakın durumdaki unsurların rekabeti yatay, ast ve üst seviyedeki unsurların rekabeti ise dikey boyutta yaşanır.

Kurum unsurları, bütün olarak başka kurumlarla, başka kurumların çalışanları ile veya sadece başka kurumların ürün ve hizmetleri ile de rekabet edebilirler. Pek çok farlılıkları olsa da, bu türden rekabet, kurum içi rekabete benzer etkiler oluşturabilir.

Tarafların rekabete katılım güdüleri ve başarma/kazanma isteklerinin düzeyi rekabet sürecinin seyrini etkileyecek en önemli faktörlerdendir. Taraflar belirlenirken, tarafların rekabete ilişkin güdülerinin de belirlenmesi gerekir.

Kurum içi rekabetin amacı daha fazla fayda elde etmek veya daha fazla zarardan kaçınmaktır. Bazen rakiplerin daha az fayda elde etmesini veya daha fazla zarara uğramasını sağlamak da amaçlanabilir.

Amacı ne olursa olsun rekabeti başlatan ya da güdüleyen faktörler belirli durumlarda ortaya çıkar.

  • Kurumsal süreçler ve kurum kültürü,
  • Kurumsal değişim zamanları,
  • İşin özellikleri,
  • Sosyal veya bireysel farklılıklar
gibi faktörler rekabeti güdüleyebilir.

Kurumsal süreçler ve kurum kültürü rekabeti teşvik edebilir. Kurumların ücretlendirme, performans değerlendirme, ödüllendirme ve kariyer politikaları rekabete yol açabilir. Bireysel başarının veya grup başarısının ödüllendirilmesi, insiyatif kullanımına izin verilip verilmemesi gibi performansa ilişkin uygulamalar rekabet ortamı yaratır. Özetle kurumun ödüllendirmeye veya cezalandırmaya ilişkin uygulamalarının hemen hepsi çalışanlar arasında rekabeti tetikler.

Kurumsal yeniden yapılanma ve değişim dönemlerinde sorumluluklar ve roller belirsizleşir. Belirsizlik çalışanlar için yeni kariyer ve rol fırsatları yaratabilir veya iş kaybı riskini artırabilir. Doğal olarak yeni fırsatlar için yarışma ve rekabet ortaya çıkar. Kurum içindeki durumunu kaybetmemek veya daha iyi duruma gelmek için çaba sarfedenler rekabet edebilirler.

Yapılan işin ve çalışma ortamının özellikleri de rekabete zemin oluşturabilir. Daha yüksek performans, daha yüksek bütçe, daha iyi projeler vb için rekabet edilebilir. Üretim araçlarının paylaşılamaması, fiziksel çalışma koşulları arasındaki farklılık, iletişim bozuklukları veya iletişim olanaklarına ilişkin ortam özellikleri de rekabete yol açabilir.

Irk, dil, din gibi etnik faktörler, siyasi tutum ve davranışlar, ahlaki tutum ve davranışlar, akrabalık ilişkileri, sosyal statü beklentisi, kişilik özellikleri, güvensizlik, aşırı hırs, sosyal onay beklentisi gibi kuruma ve işe ilişkin olmayan tamamen sosyal veya kişisel faktörler de rekabet nedeni olabilir.

Araştırmalarla burada sıralanan faktörlerin rekabeti güdüledikleri konusunda sonuçlara ulaşılmıştır. Güdürleyen faktörlerin bilinmesi rekabetin yönetilmesi açısından oldukça önemlidir ancak yeterli değildir.

Kurum içi rekabetin yönetilebilmesi için rekabetin kurumun amaçları ve işle ilişkisinin de anlaşılması gerekir.

Rekabetin niteliğini belirleyen esasen hangi amaçla ya da hangi hedeflerle rekabete girişildiğidir. Rakipler çoğunlukla güdüleyen faktörleri açık seçik tanımlayamazlar. Ama ulaşmak istedikleri sonuçları daha açık kavrayabilir ve davranışlarını buna uygun yönlendirebilirler. Elde edilen faydaları artırmak, kariyer pozisyonlarını yükseltmek, iş performansını artırmak, iş koşullarını iyileştirmek veya karşı tarafın bu hedeflere ulaşmasını engellemek gibi hedefler güdebilirler.

Hedefleri kurum amaçları ile uyumlu ve kurum amaçları ile uyumsuz biçiminde ayırmak mümkündür. Kurumların en genel hedefini daha az kaynak tüketerek daha çok kazanmak biçiminde formüle edebiliriz. Bu durumda tarafların rekabet ederken yöneldikleri hedeflerden kurumun toplam kaybını azaltanlar ve toplam kazancını artıranlar kurum hedefleri ile uyumlu sayılabilir.

Hedeflerin rekabeti güdüleyen faktörlerle birlikte ele alınması rekabetin kuruma etkilerini doğru tahmin etmek için gereklidir. Kuruma ve işe ilişkin güdüleri olan ve kurum amaçları ile uyumlu hedefleri olan rekabetin kurum açısından olumlu etkiler yaratması beklenir. Buna karşılık sosyal veya bireysel güdülere dayanan ve kurum amaçları ile uyumsuz hedefleri olan rekabetin olumsuz etkiler yaratması beklenir.

Rekabet belirli bir anda başlayıp biten bir olay değildir. Bazen sürekli, bazen bir zaman dilimine yayılan bir süreçtir. Doğal olarak karmaşık bir süreç olan rekabetin kuruma etkilerini tek seferde doğru tahmin etmek çok zordur. Rekabetin birden fazla güdüyle ortaya çıkması, zamanla güdülerin ve hedeflerin değişime uğraması mümkündür. Bu açıdan rekabet süreci izlenirken güdülerin ve hedeflerin sürekli olarak izlenmesi gerekir.

Rekabet süreci taraflardan birinin ya da bir kaçının karşı tarafı hedef alan bir davranışı ile başlar. Çoğunlukla yeni bir olay ya da durumun ortaya çıkması ile güdülenir. Çoğunlukla rekabete girişildiği gizli tutulur, açıkça ilan edilmez. İlk anda hedef alınan taraf durumu farketmeyebilir ama zamanla taraflar durumu anlar ve rekabet karşılıklı hale gelir.

Süreç boyunca taraflar sürekli olarak birbirlerini gözlemeye ve tanımaya çalışırlar. Taraflar kendilerini diğer taraflarla kıyaslayarak kendilerini geliştirme veya karşı taraftan üstün olma çabası içine girerler. Karşılıklı gösterilen çabaların çekişme, yarışma sınırları içinde kalması halinde rekabet süreci devam eder. Amaç karşı tarafın yıkılması haline geldiğinde sürecin niteliği rekabet olmaktan çıkıp çatışmaya dönüşür. Rekabet daha iyi olma ve daha iyi olan sonuca ulaşma mücadelesidir.

Süreç boyunca rekabeti güdüleyen faktörler ve amaçlar değişebilir. Güdüleri değişse bile sürecin niteliğini belirleyen amaçlardır. Amaç daha iyi olmak ise süreç rekabettir. Amaç karşı yıkmak veya ortamdan uzaklaştırmak ise nitelik çatışmadır.

Rekabeti sürdüren faktörlerin ortadan kalkması ve tarafların üstün gelme çabalarını bırakması halinde rekabet sona erer. Başlama durumunda olduğu gibi bitiş durumunda da rekabetin sona erdiği ilan edilmez. Taraflar eşzamanlı olarak ya da farklı zamanlarda rekabetten çekilebilirler.

Süreç boyunca yaşanan değişiklikler rekabetin etkilerini de değiştirir. Başlangıçta olumlu etkiler yaratan bir rekabet ilişkisi giderek olumsuz etkiler yaratmaya başlayabileceği gibi, daha da ilerleyen zamanda yeniden olumlu etkiler yaratabilir. Bir alanda başlayan rekabet başka alanlara kayabilir.

Rekabet yönetiminde kritik amaç faydalı rekabetin sürdürülmesi, rekip taraflarının ve kurumun hep birlikte kazançlı çıkması olmalıdır.

Rekabetin kurum ve taraflar açısından ayrı ayrı değerlendirilmesi gereken etkileri olabilir. Kaba bir değerlendirme ile kurum açısından başarı artışı, yeni ürün ve süreçlerin gelişmesi, yapısal gelişme gibi olumlu etkiler; başarısızlık, organizasyonel yıkım gibi olumsuz etkiler ortaya çıkabilir. Taraflar açısından ise kişisel veya grup başarısı, deneyim ve beceri artışı gibi olumlu; başarısızlık, engellenme, iş kaybı gibi olumsuz etkiler ortaya çıkabilir.

Etkilerin tek tek bilinmesi kendi başına yeterli değildir. Etkilerin şiddet ve yönlerinin de belirlenmesi gerekir.

Kurum açısından başarı artışı sağlanabilir ama “nasıl ve ne kadar bir artış” sorusu ile etkinin şiddeti ve yönü de belirlenmelidir. Beklenen etkinin şiddeti ve yönü önlem alınıp alınmaması kararını ve önlemlerin nasıl uygulanacağını belirleyecektir. Şiddet beklenen etkinin miktarına ilişkin tahmini bir değerdir. Yön ise olumlu, önemsiz ve olumsuz biçiminde ifade edilebilir.

Tahminleri kurum açısından ve taraflar açısından ayrı ayrı yapmak gerekir. Etkileri sadece kurum açısından değerlendirmek yanıltıcı olabilir. Rekabetin tarafları kurum unsuru olacağı için, tarafların etkilenmesi dolaylı olarak kurumu da etkileyecektir. Verimli bir rekabet yönetimi yapılabilmesi için muhtemel etkilerin mümkün olduğunca tarafsız ve doğru olarak tahmin edilmesi gerekir.

Yönetmek için rekabeti kendiliğinden başlayıp biten bir süreç olarak değil, planlanabilen, yön verilebilen ve değer katılabilen bir süreç olarak anlamamak gerekir. Rekabetin sadece izlenmesi değil yönetilmesi gerekir.

Gerçekleşmiş ve devam etmekte olan rekabet olaylarını anlamak ve yönetebilmek için rekabet taraflarını, rekabet nedenlerini, güdülen amaçları ve rekabetin muhtemel etkilerini anlamaya çalışmalıyız. İyi bir kurumsal rekabet yönetimi yapabilmek için potansiyel rekabetin tespit edilebilmesi gerekir. Gerektiğinde potansiyel rekabetin başlaması sağlanmalı veya başlamadan rekabet önlenmelidir.

Bilgi toplamak için geçmiş olayların araştırılması ve analiz edilmesi gerekir. Yaşanmakta olan rekabet olayları birer süreç olarak gözetim altına alınıp sistematik olarak gözlenmeli ve kayıt tutulmalıdır. Rekabetin tarafları ve tanıkları ile görüşmeler düzenleyip doğrudan bilgi alınabilir. Özellikle çatışma ve yönetim danışmanlarından yardım istenebilir. Böylece taraflar, nedenler, güdülen amaçlar belirlenebilir.

Tarafların belirlenmesi kolay gibi görünse de, özenle yapılması gereken bir çalışmadır. Çünkü, rekabetin ikiden fazla tarafı olabileceği gibi, tarafların bazıları gizli de olabilir. Gizli taraflar rekabet ortamına doğrudan ya da dolaylı olarak katılabilirler. Rekabetten fayda elde edebilecek, elde edilecek faydanın farkında olan ve eylemleriyle rekabet süreci üzerinde etkili olan unsurlar rekabetin tarafı sayılmalıdır. Yukarıda değinildiği gibi tarafların güdülerinin ve hedeflerinin anlaşılması büyük önem taşımaktadır.

Rekabet nedenlerinin tümünü belirlemek mümkün olmayabilir. Çünkü, çok açık ve görülebilir nedenler yanında açıkça görülemeyen nedenler de olabilir. Nedenlerin tespiti için taraflarla ve tanıklarla görüşmek ve doğrudan gözlem yapmak yararlı olacaktır. Taraflar ve tanıklar ifadelerinde çok açık ve güvenilir olmayabilirler. Bilgi gizlendiğine ilişkin güçlü bir izlenim oluşursa doğrudan gözlem yapmak veya uzmanlara başvurmak yararlı olacaktır.

Rekabetin nedenleri ve hedefleri kabul edilebilir nitelikte (meşru) ise taraflar güttükleri amaçları açıkça ifade edebilirler. Yine de kurum veya toplum kültürü, tarafların güttüğü amaçları belirlemeyi zorlaştırır. Yukarıda değinildiği gibi kurum unsurlarının uyumlu çalışması ve rekabet etmemeleri çok yaygın bir norm olarak kabul görmektedir. Güdülen amaçların belirlenmesi zorlaştığında psikolojik ve sosyolojik ölçüm tekniklerin kullanılmasına ihtiyaç duyulabilir.

Muhtemel etkilerin belirlenmesi rekabetin sürekli ve yön değiştirebilen bir süreç olduğu varsayımı ile yapılmalıdır. Yani durum tespiti biçiminde değil başlama, gelişme, ara sonuçlar ve yeniden başlama biçiminde sürekli bir döngü öngörülmelidir. Muhtemel etkileri de buna paralel olarak başlangıçta, ilerleyen dönemde ve ara dönemlerde etkiler biçiminde ele almak gerekir. Başlangıçtaki etkilerin yönü ve şiddeti ilerleyen dönemlerde değişecektir. Tarafların güdüleri de oluşan etkilere bağlı olarak değişecektir. Bu dinamizm kısa aralıklarla muhtemel etkileri yeniden tahmin etmeyi ve tahminlere ilişkin hızlı önlemler almayı gerektirir.

Rekabet yönetiminin planlanması bilgi toplama, gözlem, gerekiyorsa uzman desteği alma ve önlemlere ilişkin kaynak bulma işlemlerinin planlanması demektir. İşlemleri kimin yapacağı, kimden hangi desteğin alınacağı ve süreci yönetirken nelere ihtiyaç duyulacağı planlanmalıdır.

Rekabet yönetiminin yapılması deneyim ve uzmanlık gerektirir. Uygulama bir seferlik bir proje değil, sürekli ve kararlı bir süreç olarak yapılmalıdır. Esasen kurum yönetimi tarafından benimsenmiş bir yönetim misyonu olarak algılanmalıdır. Doğal olarak çok değişkenli, hızlı değişen ve önemli rikler taşıyan rekabet sürecini bir araba yarışına benzetebiliriz. Rakiplerin amacı yarışı kazanmaktır. Farklı olan ise yarışı yönetenlerin amacıdır. Rekabet sürecini yönetenlerin amacı birinciyi belirlemek değil, tüm yarışçıları sağ salim varış noktasına ulaştırmak ve yarıştan kurumu kazançlı çıkarmaktır. Başarı rekabet taraflarının elde edeceği sonuçlara göre değil esasen kurumun asıl işinde elde edilecek başarıya göre ölçülmelidir. Bazen kurum çalışanlarının kendilerini geliştirmesi gibi dolaylı olarak kurum başarısını etkileyecek sonuçlar da başarı ölçümünde dikkate alınmalıdır. Süreç sonunda kurum beklenen faydayı elde etmemiş olsa bile, kurum çalışanı olarak rakipler kendilerini geliştirmişse bu da bir başarıdır. Bu başarı daha sonra kurum adına fayda sağlayacaktır.

Rekabet süreci iyi yönetilmediğinde tarafların zarar görmesi, taraflar arasında yıkıcı çatışmaların yaşanması, doğrudan kurum fonksiyonlarının aksaması gibi riskler gerçekleşir. Uygulamada muhtemel risklerin önceden öngörülmesi ve risklere ilişkin önlemlerin alınması gerekir. Rekabetin sonlandırılması, amacının değiştirilmesi, tarafların azaltılması gibi önlemler alınabileceği gibi, hızlandırma, tarafları çoğaltma gibi önlemler de risk yönetiminde kullanılabilir.



 
Telefon: +90 (544) 421 49 89
E-mail: dakkurt@yahoo.com
© 2014 Dursun Akkurt, Tasarım: Dursun Akkurt - http://www.ak-kurt.com
© Telif Hakkı ve Yasal Kullanım Koşulları